インドへ進出！中堅・中小企業事例戦略的なパートナー探しがカギ
愛知・新東工業

1934年に創業した新東工業（本社：愛知県名古屋市）は、鋳造装置と表面処理装置を手掛ける中堅企業だ。「One Global Sinto」の理念のもと、世界20カ国に進出し事業を展開している。同社のインド事業の原点は、円借款プロジェクト向け設備の輸出にある。その後、1979年に設備輸出の拡大を目的として現地企業との技術提携を開始し、1980年代には同社のパートナーであった米国企業のインド進出を契機に技術移転を実施するなど、インド市場との関係を深めてきた。さらに、2004年に駐在員事務所を開設し、2011年には現地法人であるシントーエンジニアリングインディアを設立した。現在は、インド南部タミル・ナドゥ州に製造拠点を構えるとともに、国内各地でアフターサービス体制を展開している。インド進出の経緯や事業展開のポイントについて、同社常務執行役員兼海外事業部長の古谷賢一氏に聞いた（取材日：2026年6月12日）。

質問:

インド事業の概要は。

答え:

鋳造装置と表面処理装置の製造やアフターサービスを手掛けているが、進出当初は鋳造事業をメインにスタートした。社内の売上高全体に占めるインドの割合は1％に満たないが、地場企業への納品実績もあり、現在では黒字化を実現している。ただ、最初の8年ほどは赤字に苦しんだことは確かだ。日本で行っているモノづくりをそのままインドで展開しようとしても難しく、事業の立ち上げ期の駐在員は相当苦労したと聞いている。現在では、駐在員の努力の甲斐（かい）あってか、「モノづくり文化」や「カイゼン（改善）」文化を根付かせることができている。足元では、鋳造設備については主要機械を日本から輸入し、付帯設備は現地生産しているが、今後も段階的に現地で製造できる製品を増やし、商品ポートフォリオを増やしていきたい。

質問:

インドに進出したきっかけは。

答え:

インドは当時から工業国で、鋳物を生産する会社が多く存在したことから、まずは設備の輸出というかたちで進出を決断した。その後、将来を見据えた設備の現地調達化・現地生産化を推進するため、当社はインドへの本格進出を決断した。その準備段階として、顧客ニーズの把握やアフターサービス体制の強化、現地市場との関係構築を目的に、SINTOブランドの駐在員事務所を設立した。当初はアフターサービス事業のみを展開していたが、せっかくであれば現地で製品を製造したいと考えていたため、現パートナー企業であるタブレッツとジョイントベンチャー（J/V）を組むかたちで現地法人を設立した。同社は、大手日系企業とも取引のあるインドの複合企業（コングロマリット）のJHAVERグループ傘下の企業で、グループ全体で従業員約5,000人を擁する。同グループはIT事業や化学薬品を手掛けており、新東工業から見れば異業種にあたるが、あえて異業種とのJ/Vを選択した。パートナーとの役割分担については、取締役にはタブレッツのメンバーが入っているものの、現場のマネジメントは全て新東工業側が握っている。インド特有の商習慣や法令対応はパートナーに任せ、事業マネジメントは自社が主導するかたちで分業している。特に進出当初は、工場建設用地の取得の際、パートナーの存在は大きく、比較的スムーズに手続きを終えることができたと聞いている。

質問:

パートナーはどのように探したのか。

答え:

インド進出を率いた社長の永井淳がパートナー選びで重視した点は次の5点だ。第一に、オーナーの顔が見えること、第二に現地特有の社会事情に通じていること、第三にモノづくりを知っていること、第四に海外（日本）との共同事業の経験があること、第五に異業種であることだ。

第一の点については、大規模企業だと、トップ同士の交流が薄れていってしまうため、当社の社長や役員が出張した際に会える規模感の企業を選んだ。第二の点については、当時は既にカーストの影響はないといわれていたが、実態としては一定の影響が残っている感覚があった。また、第三の点では、モノづくりの経験がなければ理解し合えず、第五の異業種という点については、同業であるがゆえに利害や考え方の違いが生じやすいため、あえて異業種とのパートナーリングを選んだ。インドは法律が複雑なため、パートナーの支援なく日系企業が現地で経営することは容易ではない。特に渉外と労務関係での支援が不可欠だった。これら、パートナー先に求めるポイントや条件がクリアだったこともあり、異業種同士のJ／Vだが滞りなく事業を進めることができた。また、パートナー探しの際には、現地に足を運ぶことが最も重要だ。インド進出当時、社長の永井は何度も訪印を重ね、パートナー選定に奔走した。また、社長同士が以前から同じコミュニティに参加していたというバックグラウンドも互いへの信頼感・安心感を醸成するきっかけとなった。具体的には、永井はYPO（Young Presidents’ Organization、若手経営者機構）に所属しており、タブレッツの社長も同時期に同団体に所属していたため、既に面識があったこともパートナーリングを前向きに進める大きな要素となった。

質問:

インド事業で苦労した点は。

答え:

他国では、同業他社と協業するなど、ある程度地盤があるところから事業をスタートさせるケースが多かった。一方インドでは異業種と協業したためゼロからのスタートとなり、黒字化するまで時間がかかったなど苦労も多かった。駐在員もインドの経験がない中での事業立ち上げだったため、生活面を含めた周辺環境に慣れるまでに時間がかかったと思われる。また、最近では人材の確保にも苦労している。現在では3人の日本人駐在員が現地マネジメントをサポートしている状況で、100人の従業員に働いてもらっている。定着率が特段低いということはないが、工場がチェンナイ中心部から少し離れた場所に立地しているため、バスでの送迎など福利厚生を手厚くしなければ良い人材の確保が難しい状況だった。

ローカルスタッフとの関係性でいえば、日本人とは思考法が異なるため、一方的にトップダウンで「ああしろ、こうしろ」と言っても受け入れられない。現地の人材の特徴をしっかりと把握した上で、アプローチ法を変えていくのが重要だろう。

製品展開についても、同様のことが言える。日本で売れた商品だからといってインド市場で好評となるわけではないため、市場ニーズを的確に把握することが重要だ。インドは市場自体が巨大であることから、ターゲット層を絞り、どの商品を投入していくのかを十分に検討していくことが必要だ。

質問:

地場の販売先開拓はどのように行ったか。

答え:

設備メーカーは、ブランドの認知度がどれだけ高いかで商品の売れ行きが決まる。

鋳造設備においては、世界各国で、当社を含めた3社ほどでシェアを奪い合っている状況だが、インドでは既に競合先が現地生産を開始していたことから、当初輸入品中心であった現地法人は価格差で販売に苦労していた。特に、日本では重要視される設備の品質や耐久性などよりも、海外ではイニシャルコストを下げたいという顧客は多い。日本市場ではブランド力により価格差があっても販売できているが、海外市場ではこういった付加価値が求められていないことも多い。そのため、展示会やセミナーで自社製品を広報していくことが大切だ。広報活動を通じて具体的にどのような点に付加価値があるのかを丁寧に説明してきたこと、付帯設備を現地生産することで設備トータルの価格差を縮小してきた結果、現在では中小企業を対象にした鋳造設備については、外資系の競合先を抜いてインド市場でトップシェアを誇っている。

質問:

今後のインド事業への取り組み方は。

答え:

インドは最大の注力市場のひとつだ。モノづくりの競争力を磨いていくことで、ローカル市場で戦える製品を生み出していきたい。また、自社の強みであるアフターサービスの強化は、競合他社との差別化にもなるため引き続き推進していく方針だ。アフターサービス事業では、鋳造の産業クラスターが分布する地域を中心に、同地域に居住しており鋳造産業での業務経験がある人材を中心に雇用し、クライアントの近くでサービスを提供している。今後、インド各地でこうした領域の人材採用を増加させ、事業展開地域も拡大させていきたい。

企業基本情報

項目	内容
会社名	新東工業株式会社（SINTOKOGIO, LTD.）
設立	1934年
本社所在地	〒450-6424 愛知県名古屋市中村区名駅3丁目28番12号 大名古屋ビル24階
資本金	57億5,222万円
従業員数	1,662人（連結：4,760人） （2026年3月時点）
URL	https://www.sinto.co.jp/