インドへ進出！中堅・中小企業事例トヨタグループとともに進出、新たな成長を目指す
愛知・尾張精機

1906年創業の尾張精機（愛知県尾張旭市）は、自動車用ファスナー（ボルト・ナットなど）、シンクロナイザーリング、精密鍛造品、航空機向け部品などを手掛ける老舗メーカーだ。同社は2002年に現地法人を設立し、2004年に生産を開始した。現在はインド南部ベンガルールでシンクロナイザーリングを製造する一方、北西部ラジャスタン州ニムラナ工業団地では第2工場の建設を進めている。代表取締役社長執行役員の岡野圭氏、取締役常務執行役員の松本幸三氏、およびインドプロジェクト推進室の岩田直治氏に、インド事業の歩みと今後の展望について聞いた（取材日：2026年8月7日）。

トヨタグループの進出に合わせてインドへ

尾張精機のインド進出は、トヨタグループのインド展開が契機となった。同社は時計産業をルーツとしており、その精密加工技術を生かしながら自動車部品分野へ事業を拡大してきた。主力製品の一つであるシンクロナイザーリングは、マニュアルトランスミッション車の変速時に回転差を調整する重要部品であり、高精度な鍛造成形技術を強みとしている。

2002年、トヨタ・キルロスカ・オート・パーツ（TKAP）がインドでマニュアルトランスミッション（MT）の現地生産を計画したことを受け、同社は豊田自動織機などのサプライヤーとともにインドへ進出した。ベンガルール近郊に生産拠点を設け、2004年から本格生産を開始した。

進出以前にはマルチ・スズキから現地展開の打診を受けたこともあったが、当時は日本からの輸出で対応した。結果として、インドでの事業開始はトヨタグループの海外展開に対応するかたちとなった。

進出当時について岩田氏は、「トヨタが音頭を取って進出計画を進めていた」と振り返る。販売先もあらかじめ確保されていたことから、市場開拓型というよりも、既存顧客の海外展開に対応するための進出だった。

シンクロナイザーリングを軸に事業を拡大

進出当初の事業は、トヨタ向けシンクロナイザーリングの製造が中心だった。その後、同社は事業領域を徐々に拡大していった。2010年にはフォークシャフトなど鉄加工部品の製造を開始した。さらに、海外自動車メーカー向け製品を供給するティア1企業向けにシャフトを納入するなど、新たな顧客の開拓も進めてきた。

現在では、トヨタグループ向けに加え、マルチ・スズキや日系部品メーカーとの取引も行っている。また、インド法人は現地市場向け生産拠点としてだけでなく、海外グループ会社向けの供給拠点としての役割も担うようになり、進出当初と比べると、顧客層も事業領域も大きく広がっている。

自動車市場の変化と需要構造の見通し

インド事業は長年にわたり成長を続けてきたが、自動車市場を取り巻く環境は大きく変化している。トヨタがハイブリッド車や高付加価値車種へシフトしたことなどに伴い、主力製品であるシンクロナイザーリングの需要構造も変化している。MT車向け部品である同製品は、自動車の電動化や自動変速機の普及による影響も受ける。

実際、今後インドでもオートマチックトランスミッション（AT）化や電気自動車（EV）化が進み、MT車比率が低下していく可能性は否定できない。一方で、自動車市場全体の拡大に伴い、MT車需要そのものはマルチ・スズキやローカルメーカーを中心にさらに拡大していくと予想している。また、欧州競合メーカーの事業撤退に伴う代替需要も期待しており、ベンガルール工場でのシンクロナイザーリングの生産は維持・拡大できると考えている。

第2工場で新たな成長を目指す

同社は現在、ラジャスタン州ニムラナ工業団地で第2工場の建設を進めている。新工場ではファスナー製品を中心に生産する計画で、冷間鍛造から表面処理までを一貫して行う体制を構築する。設備の据え付けや顧客監査を経て、2027年に量産を開始する予定だ。

これまでベンガルール工場ではシンクロナイザーリングが主力だったが、新工場ではファスナーや鉄加工製品を成長事業として育成する考えだ。マルチ・スズキをはじめとするインド国内顧客への供給拡大も視野に入れている。

また、インド法人には日本でも協業するメイドーや神鋼商事が出資しており、新工場は3社によるインド事業強化に向けた拠点としての役割も期待されている。

現地化と生産高度化への取り組み

事業運営上の課題の一つが、現地調達率の向上だ。近年、完成車メーカーやティア1メーカーからは現地調達比率向上の要請が強まっている。しかし、高品質が求められるシンクロナイザーリングや高強度ファスナー向け材料は、依然として日本製への依存度が高い。一部の鉄加工品では現地材を活用しているものの、品質面ではなお課題が残る。品質要求と現地化要請をどのように両立していくかが、今後の重要なテーマとなっている。

また、生産体制の高度化も求められている。進出当初は人件費の優位性を生かした生産体制だったが、近年は顧客から設備の自動化や生産データ管理の強化を求められるケースが増えている。このため、ニムラナ工場ではオートメーション化も見据えた設備投資を進めている。

加えて、インド標準規格局（BIS）の認証をはじめとする各種規制への対応も欠かせない。制度運用や手続きが複雑なケースも多く、現地コンサルタントや関係機関の支援を活用しながら対応を進めている。

20年以上の経験を次の成長へ

人材面では、20年以上にわたり事業を継続してきたことで地域とのネットワークが構築されており、大きな課題は生じていない。現在建設中のニムラナ工場でも、大学や教育機関との連携を進めながら採用活動を行っている。

また、生産量に応じて柔軟に人員を調整できるよう、間接雇用も活用している。インド人材のマネジメントについて岩田氏は、「業務の目的や背景をしっかり説明し、納得してもらうことが重要」と話す。単に指示を出すだけではなく、仕事の意味や狙いを共有することが、円滑な組織運営につながるという。

尾張精機の事例は、トヨタグループの海外展開に合わせて進出したという、顧客に追随するかたちでの進出の代表例といえる。進出当初から販売先が確保されていたことは大きな強みだったが、その後20年以上にわたり事業を継続する中で、顧客の戦略や市場環境の変化への対応が求められた。

同社は、新規顧客の開拓や製品領域の拡大を進めながら事業基盤を強化してきた。その歩みは、大企業とともに海外へ進出した企業であっても、進出後は自ら顧客基盤を広げ、新たな成長機会を創出していくことの重要性を示している。ニムラナ第2工場の稼働を控え、同社のインド事業は新たな成長段階に入ろうとしている。