イスラエルSUの海外戦略
次なるイノベーション・エコシステム（2）

本連載のテーマは、インドとイスラエルのイノベーション・エコシステムについだ。前編では、それぞれのエコシステムについて、環境を概観した。後編では、イスラエルのスタートアップ企業（SU）5社幹部（注1）へのインタビューや、現地の日系企業へのヒアリング内容を基に、両国のSUと協業する際の秘訣（ひけつ）を探る。

日本と比べイスラエルのSUは、早い段階から海外を見据えている。人口が約950万人と国内の市場規模が小さいため、創業当初から海外マーケットの開拓に注力する例も多い。各企業には、海外戦略や、日本企業と将来的にかかわる意向があるのかなどについて聞いた。

日本でのビジネスを計画中

アグリタスク（Agritask）／2023年6月14日聴取

2010年設立。農作物バリューチェーンを可視化するプラットフォームを提供。グローバルな農業エコシステム全体の供給最適化を目指す。

質問:

どのような海外戦略を持っているのか。

答え:

主な顧客は、食品・飲料分野でグローバルに展開するティア1企業や商社だ。現時点で、中南米、アジア、欧州、アフリカ、米国など27カ国の企業と取引している。今後は東南アジア、日本、インドなどアジア太平洋（APAC）でも、ビジネスを成長させていきたい。

顧客の一例は、米国のコーヒーチェーン大手スターバックスやベルギーのビール製造大手アンハイザー・ブッシュ（AB）インベブだ。そうした企業クライアント向けの事業では、データ収集のためのデジタルソリューションを提供している。提供するのは、例えば、企業ごとの業務範囲に合わせて最適化したモバイルデータや衛星画像などだ。（クライアントの依頼に応じて）当該データを当社が集計・分析することもある。インドでは、その再販チャネルも確立した。

質問:

事業の強みは何か。

答え:

さまざまな情報源から栽培データを集約し、農作物サプライチェーンの全体像を把握できることだ。機械学習と先進的な分析により、データから実用的な知見を得ることができる。結果として、食品・飲料企業の効率性と生産性を高めるため、データに基づいて意思決定を促すことになる。具体的には、リソース配分の最適化や、生産者の農作業の微調整などだ。

さらに、持続的にモニターしていくことにより、消費者やその他の利害関係者（stakeholders）にとっての透明性を確保することにもつながる。

質問:

組織や人員は、どのような体制か。

答え:

イスラエル、ブルガリア、ブラジルの3カ所にオフィスを構えている。

約100人の全従業員のうち、4割がイスラエルで研究開発（R&D）に従事している。

質問:

顧客を除き、外資系企業とはどのような関わりがあるか。

答え:

インドで再販チャネルを確立している。 そのほかでは、ベトナムで、国際金融公社（IFC）に事業者として選ばれた。黒コショウ、コーヒー、コメの3作物について、アプリを構築するプロジェクトに取り組んでいる。農業の生産性を向上し零細農家の持続性を確保するのが、その狙いだ。

質問:

今後、日本企業が関わっていく余地はあるか。

答え:

2023年度は、日本でのビジネスを計画している。そのため、日本国内のシステムインテグレーターや販売店を探したい。将来的には拠点設立も選択肢としてあり得る。

また、投資家も探している。資金面だけでなく、関連する見込み客や業界とのつながりをもたらしてくれることを期待している。

インド企業と組み、全世界向けにEVモーター製造

EVRモーターズ／2023年6月12日聴取

2012年設立。電気自動車（EV）用の電動モーターを開発・設計し、ライセンス販売。自社でモーター販売も行う。

質問:

どのような海外戦略か。

答え:

活動の2本柱が、(1)モーター技術のライセンス販売と(2) EV用モーターの販売だ。(2)で言うEVは、ハイブリッド車や二輪車から小型商用車に及ぶ。(1)のライセンス販売は、ティア1の完成車メーカーから望む仕様を聞き取り、研究開発後にライセンスを提供する。現在、既にインドや日本で販売網を構築中だ。今後は欧米も検討する。

特にインドでは全額出資子会社を設立し、電動モーターに必要なコイルを製造・供給している。そこまで踏み込んだのは、政府がEV普及に積極的に投資している上、市場も拡大していることからだ。

質問:

事業の強みは何か。

答え:

EV用モーターには、これまでイノベーションがあまり起きてこなかった。一方で当社は、小型・軽量で出力密度が高い効率的なモーターを作ることができる。事実、特許を10件以上保有している。

また当社は、既製品を提供するわけではない。顧客が求めるスペックを理解した上で、研究開発して製品づくりする。すなわち、顧客の要求に柔軟に応えることができる。

質問:

人員や事業の体制について。

答え:

社員は40人いる。若者より経験豊富な人材が多い。5人は博士号の取得者だ。

研究開発やテストは設備のあるイスラエルで進める。POC（技術の社会実装）段階に高めてから、顧客に供給する。全世界向けに販売するモーターの製造を担うのは、イスラエルのEVRとインドのティア1パートナー企業だ。

質問:

外資系企業とはどのような関わりがあるか。

答え:

インド企業と4件の契約を結んでいる。契約の締結先は、OEM企業やティア1企業。いずれも、二輪車から小型商用車、電気バスまで、全ての市場セグメント向けのモーターを製造する。当社から、より小型で軽量のモーターを提供している。インドの契約先の企業は伝統的な自動車産業にありながら、イノベーションに積極的で決断やライン設立のスピードが速い。アイデアが豊富なイスラエルSUと相性が良い。

このほか、日本ではツカサ電工と販売代理店契約を結んでいる。また、イスラエル政府のプログラムで、米国企業と共同開発している。

質問:

今後、日本企業とはどのように関わっていけると思うか。

答え:

ツカサ電工との契約で販売網を築いている。将来的には、日本への進出も視野に入れている。

共同開発で注目しているのはモーターメーカーとの協業だ。ただ、まずは大手とのOEM契約の優先順位が高い。なお、こうした点は、日本だけに限らない。

小規模完成車メーカーのセキュリティー支援

カランバ・セキュリティー（Karamba Security）／2023年6月12日聴取

コネクテッドカーの通信機器（コネクテッドデバイス）に実装する製品などを提供。製品は、ハッキングなどを防止可能。事業を通じて、自動車製造業のプロダクトセキュリティーに貢献している。

質問:

どのような海外戦略か。

答え:

ほとんどのサイバーセキュリティー企業と異なり、主に自動車市場に焦点を当てている。顧客の所在地は、米国、日本、EU、韓国など。

大手の完成車メーカーは、サイバーセキュリティーを社内で開発・投資している。しかし小規模事業者は、事業計画に積極的な半面、サイバーセキュリティーのノウハウ・人材不足に直面する。そうした企業をサポートするのが当社だ。折しも、世界的な潮流として、（サイバーセキュリティーに関する）規制が厳しくなっている。そういったこともあり、当社製品へのニーズが高まっている。

質問:

事業の強みは何か。

答え:

完成車メーカーやサプライヤーは、R&Dにリソースを割いたりリリーススケジュールを遅らせたりすることなく、サイバーセキュリティーの規制を満たすことができるようになる。過剰な負担を回避して、車両やシステムを保護できるわけだ。当社のユニークな価値は、そこにある。

質問:

どのような体制か。

答え:

社員は40人。経営本部をイスラエルに置く。海外現地には、営業機能を一部置いている。

質問:

顧客を除き、外資系企業とはどのような関わりがあるか。

答え:

イスラエルのベンチャーキャピタル（VC）や日本の商社、米国保険会社、韓国メーカーなどから投資を受けている。ほかに、日本での販売契約や韓国のサムスンSDSとの販売契約を締結している。

質問:

今後、日本企業とはどのように関わっていけると思うか。

答え:

日本企業と取引するには、現地でパートナーが必要だ。戦略的なセールスパートナーを探している。ここで言うパートナーとは、単なる再販業者ではない。当社の技術をそのグループ企業全体に波及させることができるような企業だ。そうしたパートナーが既に良い技術を持っていて開発ニーズがあれば、共同開発も考えたい。

バス運行用AIなどを提供

オプティバス（Optibus）／2023年6月13日聴取

2014年に設立。イスラエル公共交通業界初のユニコーン。バスを中心とした公共交通機関の計画・運行に関わるクラウドベースのプラットフォームを提供する。

質問:

どのような海外戦略か。

答え:

2022年から、オーストラリア、日本、インドを戦略地域として、アジア太平洋（APAC）への戦略的な進出を開始した。シンガポールや香港、オーストラリア、ニュージーランドの企業からはそれ以前も先方からのアプローチで関係構築を行ってきたが、より拡大させていく。現在、2,000以上の世界各都市・地域の交通機関（バス事業者を含む）で利用されている。

進出を検討する際には、まず市場を特定。規制当局など市場の状況を理解した上で、競争環境や課題などを分析している。

質問:

事業の強みは何か。

答え:

車両やドライバーの運行・業務計画や仕様を最適化できる。公共交通サービスの信頼性や業務効率の向上が期待できることになる。その過程で、人工知能（AI）や高度な最適化アルゴリズム、分散型クラウドコンピューティングを利用する。

それらの結果として、サービスの質向上、アクセスの促進、排出ガスやコストの削減、業務の改善・効率化につながる。

質問:

どのような体制か。

答え:

本社のイスラエルのほか、英国、米国、日本、インド、オーストラリアなど24カ国に11のオフィスを置く。従業員は、400人以上に及ぶ。

R&Dは現在イスラエルで行っており、各ターゲット地域ごとにチームが分かれている。営業と実装チームは、現地にいる。

質問:

顧客を除き、外資系企業とはどのような関わりがあるか。

答え:

米国のトリリウム（Trillium、公共交通機関の乗り換えシステムを提供）を買収した。そのほか、スイスのヒトウチ（Hitouch、情報視覚化技術を擁する）や、ポルトガルのストラティオ（Stratio、車両の修理予測などAI技術を開発）など、さまざまなIT企業とグローバルパートナーシップを構築している。

質問:

今後、日本企業とはどのように関わっていけると思うか。

答え:

日本国内では、直接取引とパートナーシップのハイブリッドのビジネスモデルで活動している。

今後の協業先としては、(1)バスの発券システムやGPSシステムなどの技術を持つ企業、(2)テクノロジープロバイダーや再販企業、(3)公共交通計画を自治体などに提供するコンサルティング企業、(4)バス業界に関するイベント関連企業、(5)バス業界関係の団体が想定される。

第2開発拠点にインドを検討

テラフェンス（Terafence）／2023年6月13日聴取

国家の情報インフラや医療機器、カメラ、センサーなどの精密IoT（モノのインターネット）デバイス向けに、サイバーセキュリティーソリューションを提供する。

質問:

どのような海外戦略か。

答え:

イスラエル、インド、日本、米国、イタリア、その他の欧州諸国の大企業に集中して売上高を伸ばしたい。サイバーセキュリティー市場規模に基づいた戦略を持っているからだ。特にイスラエルとインドをメインターゲットにしている。なおイスラエルでは、サイバー技術を理解できる知見が醸成されている。

質問:

事業の強みは何か。

答え:

シリコンベースの独自技術を持っている。小型装置のため、高額でなく、省電力性能に優れる。また、受注生産でカスタマイズも可能だ。そのため、導入に時間がかからない。

質問:

どのような体制か。

答え:

イスラエルに社員が15人。そのほか、イタリアや米国、インドに、スタッフを配置している。研究開発は現状、全てイスラエル。もっとも、今後は第2の開発拠点を優秀なエンジニアがいるインドに置くか検討中だ。

質問:

顧客を除き、外資系企業とはどのような関わりがあるか。

答え:

日本や台湾の投資家、米国や英国のVCから出資を受けている。また、日本の半導体商社とはオープンイノベーションを進めている。日本に拠点を設立することも検討中だ。

質問:

今後、日本企業とはどのように関わっていけると思うか。

答え:

現在の製品技術とチップ開発に向けた新技術により、良好な販売チャネルを構築していけるだろう。

協業を志向するに当たり日本企業が直面する課題とは

イスラエルのSU各社は、全世界向けに、かつティア1企業への販売を主眼としている点が注目される。厳しい軍事的要請で培った高い技術力を用い、顧客へのカスタマイズを可能にしているところにも特徴があり、この柔軟性の高さがグローバルな展開を可能にしていると見受けられる。また、重要なコア技術はイスラエルに残しつつ、SUながらさまざまな企業に販路を拡大している。その反映が、現地の営業・実装チームだ。このように海外展開に積極的な姿勢も、特色と言えるだろう。

インタビューした5社は、市場拡大のために現地での販売網を広げるパートナリングを希望する企業が多かった。投資家には、資金面だけでなく日本市場について情報提供を期待。また、共同開発先には技術力が高いことに加え、日本企業への販売力を期待しているようだ。

日本の企業と海外SUとの関わり方には、(1)現地人材の採用、(2)現地人材を活用した研究開発拠点の設立、(3)現地SUとのオープンイノベーションやM＆Aなどさまざまな方法がある。日本企業としての考え方を探るため、テルアビブに進出する日系メーカーに話を聞いた。なお同社は、当地で日々、現地SU企業とのオープンイノベーションを模索している。

質問:

イスラエルでの活動は。

答え:

5～10年先を見据え、技術を発掘するために調査部門を置いている。自社の事業と関連性のある技術を持った現地SUを探し、協業を模索中だ。また、今後の開発の参考となる情報を提供するアンテナ拠点としての役割も持っている。イスラエルのエコシステムを利用して市場の流れを読むためだ。

質問:

協業を模索する中で感じる難しさは何か。

答え:

主に3つある。 第1に、イスラエルの起業家を相手にする交渉事では、主導権を握られやすい。思うような交渉ができない。その対策として、初回の打ち合わせ時に会社の規模や取り組み、技術提携に伴う当社の貢献、双方のメリットを説明。信頼と提携への価値を感じてもらえるよう努めている。

第2に、自社のネットワークだけで協業相手を探すのには限界があることだ。特にイスラエルが得意とするコンピュータサイエンス分野では、初期スクリーニング段階で技術力を見極め難い。当地で活動するVCなどの協力が必要になる。技術の強みなどを判断してもらうためだ。

第3に、SU側に投資などの資金面での期待が大きいことだ。一方、日系企業側は、しばしば技術的な協業を企図する。すなわち、両者の期待には不整合が発生する場合が多い。技術協業のためには成果物だけでなく、具体的な出口戦略を含めたビジネスの提示が必要になる。とは言え、初期段階でこれを約束できる日系企業は多くないだろう。

同社が抱える課題は、イスラエルに限らず、外国SUとの協業を目指す会社に共通と言えるだろう。

まとめに代えて―両国SUと組むための基礎知識

ここまで見てきたように、イスラエルのSUはしばしば海外市場を見据えて動く。これに対し、前編でも示したとおり、インドでは、国内の大きな市場規模を生かすという観点が重要だ。いきおい、ユースケースが具体的なビジネスが多くなる。その現れが、大規模ビジネス向けのエンタープライズテック（ECやSaaSなど）やフィンテックだ。すなわち、IT技術を活用して、デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進が志向される。

Inc42（注2）のレポートでも、市場規模志向が確認できる。「一般消費者向けのeコマースや宅配サービスでは2億5,000万人規模、フィンテックでは3億5,000万人規模が対象顧客」という。例えばモバイル決済システムでは、(1)ペイティーエム（Paytm）や(2)フォンペ（PhonePe）、(3) Google Payなど複数のサービスが見られ、人々の生活の根幹を担うほどになっている。ちなみにこのうち(1)と(2)は、インド発のサービスになる。

また、各地のインド工科大学といった有力大学は、豊富なIT人材を輩出している。インドや米国の有力大学院で学んだ後、シリコンバレーなどで就労。その後、インドに戻って起業するというケースも少なくない。

インドでは、SUの早期取り込みを目指し、欧米発グローバル企業がアクセラレーションプログラムを実施している（前編「インドとイスラエルの特色」参照）。そこには、経済発展が目覚ましいインドの成長力を取り込む狙いがある。

日系企業も、これに続く動きがみられる。その一例が、圧倒的シェアを誇る当地自動車最大手のマルチ・スズキだ。同社はシェア拡大や新しい領域での事業開発のため、2019年に現地SUとの連携を目指すプログラムを開始した（2019年7月10日付、2020年12月2日付地域・分析レポート参照）。

スタートアップとの協業連携による新規事業を模索する企業もある。オムロンヘルスケアは2023年4月、トライコグと資本・業務提携。遠隔診療向サービスに着手した。ちなみにトライコグは、心電図解析AI技術を持つ当地スタートアップだ（2023年5月1日付ビジネス短信参照）。

なお、出資先や協業先を発掘するには、VCと組んで堅実なSUを選ぶのも1つの手として有効だろう。スタートアップの数が多いインドでは、適切な連携・投資先を見つけることが難しいためだ。実際、有望なSUの情報収集を目的に、VCにLP投資（注3）するなどの動きもみられる。

最後に、インドSUは課題・ニーズ先行、イスラエルSUはシーズ（注4）先行のビジネスと言われる。協業先や市場を考える際には、こうした傾向も踏まえておくと有益だ。その上で現地に実際に赴き、エコシステムに触れながら、自社が持つ特色や課題を詰めていくことが一番だろう。

さらにそれ以前に、イノベーション・エコシステムのイメージをつかむのが、最初の一歩になる。その上で、本連載が参考になると幸いだ。

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注1：

肩書はインタビュー時。

注2：

Inc42は、テックメディアプラットフォームでインド大手の企業。

注3：

LP（Limited Partnership）投資は、投資家がベンチャー企業に投資する方法の1つ。ベンチャーキャピタルを通して複数のスタートアップに分散投資する手法として使われることがある。

注4：

ここで言うシーズは、事業や製品になる可能性のある技術・ノウハウを意味する。