株式会社ミウラ

2013年、国内市場に限界を感じていた中で、弊社がターゲットとして考えていた米国の大手メーカーを国内の取引先が買収したことをきっかけに輸出を始めました。社内に英語が堪能な社員がおり商社を通さずに海外企業との直接取引ができたこと、そして、価格面でも比較優位性が打ち出せると判断したことから、輸出を決断しました。国内の取引先を通じて弊社の評価が現地企業に伝わっていたため、信頼を獲得することができ、取引は順調に進みました。2017年には、輸出額が弊社の売上全体の18％を占めるまでに成長していました。その後、ジェトロ福島より「新輸出大国コンソーシアム」の案内を受け、新たな販路開拓を念頭に、同サービスの利用を始めました。
他方で、ちょうどその頃、海外では弊社製品が好評を得て受注が増えており、国内の需要増加とも重なって、2017年には弊社の生産能力ぎりぎりの水準まで受注量が増えていました。

弊社では、これまでは必ずしも見積り案件の全てを受注できないため、見積りの段階では納期を明示していませんでした。その結果として、受注量の増加に伴い、2017年半ばには納期の遅れが頻発し、発注元においても弊社の部品が届かず、プロジェクトの遅れなどの問題が発生するようになりました。毎日にように納品を催促するメールを受信し、最終的には多くの受注が他社へ振り向けられてしまいました。気づいたころには、弊社は完全にキャパオーバーの状態に陥っていたのです。
この遅延問題に端を発し、既存の取引先である米国企業から今後の取引を大きく左右する課題を突き付けられました。そこで、「新輸出大国コンソーシアム」の担当専門家に相談すると、当初の目的である新たな販路開拓とは関係がなかったものの、親身に対応してくださいました。専門家から実に具体的かつ実践的なアドバイスをいただき、結果的に最大のピンチが絶好のチャンスにつながりました

専門家からは「問題対応については、誠実・迅速・論理的に対策方法の提示を行うこと、何よりトラブルを前向きに解決する姿勢を示すことが最も重要である」と教えていただきました。その日から遅延問題の原因に向き合い、2カ月かけて要因を分析し、顧客・弊社双方の業務フローを明確にしたレポートを作成しました。3カ月目には、米国顧客のもとに直接出向き、分析結果を報告するとともに、弊社の抱えていた問題について率直に謝罪しました。報告内容が双方のビジネスにとって有意義な内容に仕上がっていたこと、また、課題対応に真摯に向き合ったことが高く評価され、以前にも増して取引先からの信頼を得ることができました。要因分析から米国顧客への訪問まで、専門家からは逐次、的確な指導をいただきました。
その結果として、2019年の輸出額は2017年の3倍となり、2013年当時の弊社の年間売上額に相当する金額まで延ばすことができました。さらに、この業務フローの改革は、国内取引でも「納期を守るミウラ」として認知を高めることにつながりました。今後は、改めて販路開拓に取り組んでいきます。